編者按：繼與Uber進一步擴大合作，計劃在未來五年內在15座新增城市部署Robotaxi之后，啟明創(chuàng)投投資企業(yè)文遠知行（NASDAQ:WRD）日前與迪拜道路與交通管理局RTA、Uber簽署合作協議，三方將攜手在迪拜落地部署商業(yè)化Robotaxi出行服務，讓更多用戶享受自動駕駛的便利。

文遠知行創(chuàng)始人兼CEO韓旭此前接受了《中國企業(yè)家》雜志的采訪，分享了文遠知行的商業(yè)化模式，商業(yè)化道路上所遇到的挑戰(zhàn)及解決方法。談及出海的選擇，他表示希望像電燈泡把光明帶到各個地方那樣，讓海外用戶也能享受到自動駕駛技術的便利；他也強調開拓海外市場，競爭優(yōu)勢始終是技術過硬、產品可靠、服務優(yōu)質，最重要的是能為當地客戶帶來實實在在的正向收益，為當地社區(qū)創(chuàng)造經濟效益和社會效益。展望未來，韓旭指出，無人駕駛時代即將到來，但仍需克服諸多挑戰(zhàn)，應著眼于未來，思考如何快速學習、持續(xù)進化，以適應瞬息萬變且異常激烈的競爭環(huán)境。

啟明創(chuàng)投微信公眾號經授權轉載，文章有編輯與刪節(jié)。

文遠知行創(chuàng)始人兼CEO韓旭

作為文遠知行創(chuàng)始人兼CEO，韓旭有個愛好，就是和周圍的人分享最近看過的好書。他近期分享的一本書是《超越百歲：長壽的科學與藝術》。這是一本講如何照顧自身、健康活著的書。

對企業(yè)來說，健康活著同樣重要。

美股上市半年后，自動駕駛科技公司文遠知行在商業(yè)化和國際業(yè)務上的布局腳步一直在加速。5月6日，文遠知行和Uber平臺宣布擴大合作，計劃未來5年新增15座國際城市部署Robotaxi業(yè)務，包含歐洲、中東等區(qū)域。

“成績都已經過去了，應該想未來怎么做，怎么快速學習，去適應這個千變萬化、非常殘酷的競爭局面?！表n旭說。

在他看來，自動駕駛的AlphaGo時刻可能會在未來3年左右到來，既需要政策支持和更多應用場景，也需要公司內部進行組織升級，選拔、激勵、考核更優(yōu)秀的人才。

文遠知行成立于自動駕駛行業(yè)熱潮涌動的2017年，早期專注于Robotaxi業(yè)務。2018年，韓旭從公司的CTO轉型為CEO，2019年公司CFO離職后，他又身兼融資工作，最艱難時，公司賬戶上只剩下能支撐8個月的錢。

2019年至2020年，自動駕駛行業(yè)進入“寒冬”，文遠知行也命懸一線。

有公司高管要退出，韓旭當時拿出幾乎所有存款接老股；為了融資，他采用“蠻牛戰(zhàn)術”，見了一波又一波投資人，最終等到了宇通客車等的投資?！案册荷角Ю镅娺^后盡開顏。”韓旭當時在朋友圈寫道。

緩過一口氣后，文遠知行立即開始了Robobus等新業(yè)務和海外市場的開辟。在海外市場，現在文遠知行的業(yè)務遍布全球10個國家、30個城市，是唯一同時擁有中國、阿聯酋、新加坡、法國、美國五地自動駕駛牌照的科技企業(yè)。

目前，文遠知行形成了一個平臺——WeRide One自動駕駛通用技術平臺和五大產品——Robotaxi、Robobus、Robosweeper（自動駕駛環(huán)衛(wèi)車）、Robovan（自動駕駛貨運車）、L2級輔助駕駛解決方案的布局。

其新一代量產Robotaxi車型GXR于2月24日正式獲準在北京經開區(qū)核心區(qū)域、市內高鐵站、大興國際機場等高速路段開展自動駕駛出行收費服務。4月16日起，用戶可通過文遠知行旗下的移動出行APP“文遠出行”使用Robotaxi服務、查閱Robobus的實時運營信息。

近期，《中國企業(yè)家》與韓旭進行了一次深度對話，他分享了創(chuàng)業(yè)8年以來公司發(fā)展的跌宕起伏、作為創(chuàng)業(yè)者的心路歷程，以及他對自動駕駛行業(yè)的思考。

以下為精編整理的對話實錄。

01/
談商業(yè)化
文遠知行不可能一直“燒錢”

《中國企業(yè)家》：2025年，文遠知行的目標是什么？

韓旭：最重要的目標是五條產品線的規(guī)?；虡I(yè)落地。我們也會不斷地擴大國際化布局，比如2025年第二季度，我們將在瑞士運營Robotaxi和Robobus。我認為文遠知行在國際化方面是遙遙領先的，當然要保持這種領先還要繼續(xù)跑，別人也在快速地追趕。

另外，我們還要保證安全。安全的根本是技術，我們要更加努力地把最新的大語言模型、世界模型融入L4中，因為新的算法可以讓安全性、舒適性上一個檔次。文遠知行是一家講究實用的公司，技術酷炫、時髦不是我們選擇它的原因，能夠提升我們的性價比、安全性、舒適性，這才是原因。

圖 | 鄧攀

《中國企業(yè)家》：文遠知行在智駕安全方面有哪些新的布局？

韓旭：文遠知行一直把安全作為頭等大事和最高優(yōu)先級，我們在技術側做了大量工作。

比如我們的L4級自動駕駛方案，在感知側采用了“毫米波雷達+超聲波雷達+攝像頭+激光雷達”的多模態(tài)傳感器融合感知技術，可以做到360°無盲區(qū)感知；比如我們的L2級輔助駕駛解決方案在底層軟件上采用了以安全性著稱的QNX操作系統(tǒng)，具備行業(yè)頂級的高可靠性、安全性和實時性，還具備防御性駕駛能力和360°全方位避障能力，前者可以擬人化地進行防御性駕駛來應對近距離加塞、以較小角度突然切入或變道、預判相鄰車道的車輛意圖等。

《中國企業(yè)家》：一家公司做好一條產品線已經很難，文遠知行為什么同時做五條產品線，這是選擇最難的商業(yè)化模式嗎？

韓旭：對。我覺得有一些難而正確的、收益很大的事情是要做的。

Robotaxi能夠產生一定的收入，但是單量還有很長的爬坡期，而像Robosweeper、Robobus等產品，只要你做得好，單量很快會上去。

企業(yè)最重要的一點是通過技術創(chuàng)造價值、產生利潤。文遠知行不可能一直“燒錢”。

評估我們產品是不是足夠聚焦。我的回答是“是”。因為我們沒有做五套技術，我們就聚焦一套技術，其實就是一魚五吃，一套技術應用到五條產品線。

《中國企業(yè)家》：怎么能做到聚焦一套技術？

韓旭：我們使用了WeRide One自動駕駛通用技術平臺來搭建產品線，這個平臺具備三個優(yōu)勢：通用性，軟件、硬件、云架構三端高度通用，將標準的自動駕駛能力快速復制到不同車型、不同場景中；全冗余的極致安全性，軟、硬件均為全冗余，確保全場景下的極致安全；自我訓練，利用平臺搜集不同城市交通場景的數據，持續(xù)自我訓練和自我優(yōu)化，讓文遠知行的技術形成飛輪效應。

《中國企業(yè)家》：在做五條產品線時，內部有什么不同意見嗎？

韓旭：我覺得五條產品線是像一棵樹的枝條一樣逐漸分出來的。

最早我們只有Robotaxi，2020年我開始想做Robobus，這個產品當時產生了很多爭論，大家說我們是不是偏離了主線？我說不是的，因為那個時候已經有一些應用機會，而且我們有宇通客車的支持。我認為宇通客車是世界第一的商用車公司，我們一起做了世界上第一款沒有方向盤、沒有腳踏板的Robobus，目前在10個國家、30個城市測試或運營。這是個劃時代的產品，2021年完成，四年以后依然非常領先。

第二根枝條是Robovan，當時想的是既然能夠做大車，我們就能送貨，這個是和中通快遞、江鈴汽車合作開發(fā)的。

第三根枝條是Robosweeper，這里面又分了2條線，一條是大的6噸車，一條是1噸小車。

再接下來是和博世中國合作的L2級輔助駕駛解決方案。我們始終是用一套算法去做，不是一開始做五件事，而是一個有機的、逐漸生長的過程。

《中國企業(yè)家》：剛成立的時候，你就想過要做這么多產品線嗎，還是碰到合適的合作伙伴摸索出來的？

韓旭：剛開始只是小芽，什么時候長出枝條要看具體條件。我們可能還有其他要做的產品，但要遇到非常好的合作伙伴，我們才會再長出一根枝條。但主干就是我們的無人駕駛技術，因為我認為我們有世界上最好的無人駕駛技術。

《中國企業(yè)家》：哪次長出枝條是討論最激烈的？

韓旭：我覺得是在分出L2，也就是和博世中國合作的時候。那個產品是2022年開始做的，大家會說，L4公司開始做L2是不是會有什么問題？當時比較流行的說法就是“沿途下蛋”，但是我現在看到的，真正做到的就文遠知行一家。

《中國企業(yè)家》：這些不同意見，內部是怎么達成一致的？

韓旭：有些事情我們經過充分討論確定以后，大家會一條心往前走。

我經常讀的一本書叫“HIGH OUTPUT MANAGEMENT”。我把這本書稱為管理學“圣經”，放在包里沒事就拿出來讀。

第四章是關于怎么去管理，這是我特別喜歡的一章。里面提到，管理一定要讓每個人充分發(fā)表意見。公司為什么會有CEO呢？就是充分討論以后要有一個非常明確的結論，大家都認同這一點，一起去做，CEO就是下這個結論的人。

書里面也提到一句話，meeting and decision。你當然可以“一言堂”下結論，但是執(zhí)行的時候會出現很大的問題。到底下你看不見的地方，大家按照自己的想法來，執(zhí)行出來就走樣了。

我們非常重視討論，做一件事情，我們員工的第一反應是為什么要做這件事、要不要干，而不是直接就去干了，討論好之后，再下定論、執(zhí)行。

每個人都有思維的盲區(qū)，你不可能管所有事情。這就是為什么有很多CEO的想法和落地效果不一樣，因為沒有經過充分討論之后形成統(tǒng)一認識。

我們一年開兩次戰(zhàn)略會，最核心的十多個管理層一起開會。我們的戰(zhàn)略會進行非常深刻的討論，把世俗工作扔開、把級別扔開，大家只問是非對錯。我們討論清楚后，整個團隊的執(zhí)行力就非常強。

02/
談行業(yè)格局
充分競爭后，才能驗證模式是否成立

《中國企業(yè)家》：2022年時，為什么在L2級輔助駕駛上面的討論是最激烈的？

韓旭：做L2還是L4，分歧一直都存在。

一個分歧是為什么現在做？因為傳感器發(fā)生了巨大的變化。以前L2的車上只用攝像頭，不能用激光雷達，因為激光雷達太貴了，一個旋轉式、機械式激光雷達就算降到3萬美元也和一輛車的價格差不多了。但是后來出現了固態(tài)激光雷達，我覺得這是一個具有里程碑意義的進展，第一次把激光雷達的價格降到了2000元人民幣左右。此外，英偉達推出了Orin芯片，一個芯片是254 TOPS，兩個芯片就可以滿足L2的要求了。

這兩個條件加在一起，我們覺得可以做L2了。當然會很困難，除了要把L4瘦身到L2，還要和已經做了三四年的公司去比拼，但那個時候我們還是有信心能做到最頭部。

我們花了18個月的時間，和博世中國一起給奇瑞汽車研發(fā)了星紀元品牌的L2級輔助駕駛解決方案。據我所知，我們是唯一一家在英偉達芯片上使用QNX操作系統(tǒng)的企業(yè)，因為博世中國對安全性有非常高的要求。

當時大家討論的是為什么我們不能像競爭對手一樣好好地做一家純L4公司，為什么要做這么多？原因就是，很多純L4的公司經歷了高峰和低谷，高峰的時候大家都說無人駕駛明天就能成功，低谷的時候大家懷疑是不是永遠不可能成功。我們有信心能看到無人駕駛時代的到來，但是我們知道這條路很長，在這個過程中企業(yè)要賺錢，L4加輔助駕駛是一個很好的方式。

《中國企業(yè)家》：實際上它賺錢的效果好嗎？

韓旭：我覺得現在還在孕育期。

《中國企業(yè)家》：這個周期是不是比你之前設想的要長一些？

韓旭：是的，確實是比我們設想的要長。

《中國企業(yè)家》：為什么會比設想的長？

韓旭：主要是競爭格局的變化。比如巨頭華為入局、車廠堅持自研，還有很多競爭對手，基本上大家的產品價格都比較低。當然市場競爭是正常的，沒有人可以100%地預測市場，我覺得目前來看這個方向還是非常正確的。

《中國企業(yè)家》：有自動駕駛創(chuàng)業(yè)者認為，輔助駕駛的商業(yè)模式是不成立的，供應商要么被主機廠瘋狂壓價，要么會面臨很大的資金壓力，你認同嗎？

韓旭：一個模式成立還是不成立，現在還很難下結論。

以打車和共享單車為例，滴滴、快的大戰(zhàn)的時候，也有人認為這個模式是不成立的，共享單車大戰(zhàn)的時候也是。但等最后進入決賽，只剩下幾個玩家的時候，它一定是成立的。

假設今天只剩1-2家輔助駕駛解決方案商，這個模式就會成立，但是前提條件是它們的系統(tǒng)比大部分的車廠自研和其他友商的技術領先許多。

再比如計算機，一開始是沒有通用操作系統(tǒng)的，每個計算機生產廠商都在生產專業(yè)操作系統(tǒng)，但后來UNIX橫空出世，在很多機器上做借鑒、變種，后面才出現了Linux，通用操作系統(tǒng)這個模式也成立了。

所以我覺得，我們也必須經過充分競爭，剩下幾家，也有車廠愿意買單，模式就成立了。

《中國企業(yè)家》：現在五大產品線的營收比重如何？

韓旭：我覺得是比較均衡的，比重很多時候是一個因變量，根據市場的變化而變化，我們肯定是哪個投入產出比最好就優(yōu)先發(fā)展哪個。

《中國企業(yè)家》：你認為哪些場景還需要更多落地？哪些場景是應該能落地、目前還沒辦法落地的？

韓旭：我覺得Robosweeper落地的速度還應該更快一點。中國進入人口老齡化社會，很多年輕人不愿意去做環(huán)衛(wèi)工人了。但是現在有些地方的考核不是以地面的清掃效果為標準，而是以投入了多少人力為標準，那么自動駕駛就不符合這個標準了。隨著勞動力老齡化程度的加重，有很多情況都會慢慢改變。

《中國企業(yè)家》：還有其他場景嗎？

韓旭：比如說L3應該加快城市試點，能夠讓我們這樣技術更領先的公司更容易實現落地。

《中國企業(yè)家》：公司有曾經砍掉的產品線嗎？

韓旭：當然有。比如我們現在做的自動駕駛環(huán)衛(wèi)車，原本在1噸和6噸的車之外還有一款3噸的車，但是我們覺得工程資源非常有限，能把1噸和6噸的車做好已經不錯了，所以3噸的車我們先往后放，未來也有可能會做。

《中國企業(yè)家》：為什么選擇先暫緩3噸的車？

韓旭：是市場決定的。因為主干道路是6噸車掃的，小路是1噸車掃的，3噸車的功能方面，6噸車和1噸車都可以做到。

《中國企業(yè)家》：對文遠知行來說，商業(yè)化道路上最大的挑戰(zhàn)是什么，是如何解決的？

韓旭：挑戰(zhàn)有三個，第一是軟硬件一體解決方案的穩(wěn)定性和可靠性，第二是財務上ROI（投資回報率）是否符合市場需求和預期，第三是各地不同的準入許可、運營范圍等。

針對第一點，需要我們在車輛前期設計階段就開始多方協同合作。例如，我們和吉利遠程合作開發(fā)了量產Robotaxi車型——GXR，和宇通客車合作實現了Robobus和Robosweeper的前裝量產，這是非常大的突破。

針對第二點，WeRide One作為一個自動駕駛通用技術平臺，不僅能應用于不同的L4級自動駕駛車輛，也可為量產的L2級輔助駕駛解決方案進行高效的定向開發(fā)，以最低研發(fā)成本適配不同車型、實現不同級別的自動駕駛，大幅降低研發(fā)成本，實現軟件降本。在降低人工成本方面，文遠知行在很多地方運營的Robotaxi、Robobus和Robosweeper已經實現了純無人運營。在政策允許的情況下，我們所有產品都會往這個方向推動。此外，通過前裝量產和供應鏈管理，我們還實現了硬件降本。

針對第三點，舉一個例子，文遠知行2021年就進入中東市場，在阿聯酋首都阿布扎比落地了公開運營的Robotaxi服務，一直保持與阿布扎比交通部等當地政府部門的積極交流和互動。在安全運營了2年多之后，拿到了由阿聯酋總理親自頒發(fā)的中東第一張自動駕駛牌照，這也是全球首張覆蓋全域全車系的自動駕駛牌照。

03/
談至暗時刻
最后的勝利往往在于再堅持一下的努力之中

《中國企業(yè)家》：在2024年，上市是不是文遠知行最重要的進展？

韓旭：是的。

《中國企業(yè)家》：聽說你在去美國上市這件事上很堅持，有投資人建議你選擇港股，但是你沒有動搖？

韓旭：選擇哪個市場和當時的政治經濟環(huán)境、企業(yè)所在細分領域等各個方面都有關系。在合法合規(guī)的前提下，我們選擇一個流動性比較好的資本市場，這是很自然的選擇。

《中國企業(yè)家》：公司剛成立時，你有一個明確的目標一定要在美國上市嗎？

韓旭：沒有。我們的愿景還是要用無人駕駛技術改變人類出行，讓人類出行更加安全、經濟、方便、舒適。我覺得如果一個人的學習目的只是為了考上一流大學、找個好工作然后娶妻生子，就不夠有意義了，這個目的我是不能接受的，這也是對自己的才智和社會資源的浪費。學習的目的是掌握獲得知識、創(chuàng)造知識的能力。

《中國企業(yè)家》：公司上市時，市值和估值沒有出現比較大的倒掛，是不是來自投資人的阻力比較??？

韓旭：是的。我們在文遠知行經常說“行穩(wěn)致遠”，這和我們一直非常穩(wěn)步地發(fā)展有很大關系，這也代表我們在資本熱潮時，沒有瘋狂地漲估值。而且我們成立8年以來，就算在最困難的時候也沒有因為資金短缺解雇過員工。這是我們非常驕傲的事情。

員工加入我們，除非他績效持續(xù)不行，否則我不會裁掉他。我覺得作為一個團隊領導、一個好的將軍，要做到愛兵如子、有同理心。你看到苦難的事情發(fā)生，要感同身受，而不是獨善其身。我沒看到一個獨善其身的人可以做好領導。

《中國企業(yè)家》：2020年是你們最困難的時候嗎？

韓旭：對。2019年底開始資本寒冬，2020年現金最少的時候我們只能支撐8個月了。每融到一筆新的錢，（現金流）就續(xù)上一點，我們只有8個月的錢的狀態(tài)持續(xù)了一年。那段時間在不停地融錢、撐時間，直到宇通客車等機構投資我們。

《中國企業(yè)家》：當時內部有討論要把公司賣掉嗎？

韓旭：肯定是有的，如果企業(yè)經營不下去了，賣掉總比關門解散強。

《中國企業(yè)家》：當時有接觸買家嗎？你有動搖嗎？

韓旭：沒有特別細地去接觸，但是有一些人來（接觸）。我當時倒沒有掙扎，我想等到需要掙扎的時候再去考慮掙扎這個問題，（當時）還沒到那個時候。等比賽打輸了，我再考慮怎么向觀眾道歉，在比賽還沒結束的時候，我永遠傾盡全力去比賽。我很喜歡《論持久戰(zhàn)》中的一句話：“最后的勝利，往往在于再堅持一下的努力之中?！?/strong>

《中國企業(yè)家》：2020年，聽說有一些高管想要退出，如果沒有投資人愿意接老股的話，你會去接嗎？

韓旭：我當時已經把基本上所有的存款都拿出來去接老股了，就留了一點點生活費。

但其實我并不建議這樣，這個世界有太多孤注一擲、力挽狂瀾的悲情英雄主義，其實那是沒有辦法的辦法。我當時沒想過公司能做成今天這么大的規(guī)模，只是做一切的努力，不讓自己和企業(yè)沉下去而已。

《中國企業(yè)家》：那次危機是公司經過的最嚴酷的一次考驗嗎？

韓旭：我只是希望不會再有那么多的考驗了，誰都不知道未來會遇到什么困難。

我們還有很多目標沒有實現，比如文遠知行現在還沒有盈利，每天處理的問題復雜程度越來越高。公司四五十人的時候，可以靠親情去管理，公司變成四五百人的時候，要靠組織管理，公司變成四五千人的時候，就不光靠組織文化管理了。一個企業(yè)的規(guī)模每擴大10倍，會面臨著更多不同的問題，所以很難講（那次危機）是不是最困難的一次。

04/
談出海
我們經歷了“先發(fā)者劣勢”

《中國企業(yè)家》：2021年公司剛拿到一筆錢，就開始去海外市場布局，當時是怎么想的？

韓旭：2021年連“出?！边@個詞都沒有。當時我們內部也是有討論的，有人說，剛緩過來一口氣就要出去？去開拓海外市場這件事很復雜，中國市場還沒做好，怎么就去做這件事？

我當時就覺得海外市場挺大的，算賬能算清楚，我們要去努力開拓，要有進取精神，所以就去做了。

《中國企業(yè)家》：當時設想的挑戰(zhàn)有哪些？

韓旭：比如說經濟環(huán)境、法律和政策等等，每個地方都不一樣。但我們想把自動駕駛技術帶到不同的海外市場。我很喜歡一句話，愛迪生發(fā)明了電燈泡，照亮的不僅僅是美國，照亮的是整個世界。

我們也想像電燈泡把光明帶到各個地方那樣，這個世界能做純無人駕駛的公司沒有幾家，如果我們能夠把技術帶到海外市場，讓海外用戶也能享受到科技的便利，為什么不做？

我們在中國也享受到了很多現代文明的福利，特別是醫(yī)藥文明。如果有一種特效藥生產出來，我們難道會不用嗎？我們也會用。

《中國企業(yè)家》：公司在海外踩過什么坑？

韓旭：我可以分享一個踩坑的經歷，就是當我們在海外做得不錯的時候，會有中國同行去挖你的人，然后簡單復制你的模式，這可能就是所謂的“先發(fā)者劣勢”。

《中國企業(yè)家》：后來怎么解決這個問題的？

韓旭：要有足夠的人才儲備，而且要跑得夠快。人才儲備很重要，這也是我們?yōu)槭裁床辉敢庖驗殄X的問題去解雇員工。

《中國企業(yè)家》：你覺得文遠知行在海外業(yè)務上做對了什么？

韓旭：開拓海外市場，競爭優(yōu)勢始終是技術過硬、產品可靠、服務優(yōu)質，最重要的是要能為當地客戶帶來實實在在的正向收益，為當地社區(qū)創(chuàng)造經濟效益和社會效益。

我們在這方面積累了一些經驗，比如要保持與當地政府的積極互動，確保公司在當地的運營完全合法合規(guī)，且推動有利于自動駕駛行業(yè)發(fā)展的新的政策法規(guī)的出臺；保持與當地上下游合作伙伴的合作，包含投資人、車企、交通集團等，讓自動駕駛成為當地智能交通升級的一部分，而非外來競爭者，降低文化陌生感和排斥感；產品要做到本土化適配，最大化滿足產品在海外的功能適應性、法規(guī)適應性、環(huán)境適應性。

《中國企業(yè)家》：和Uber合作，是希望解決什么問題？

韓旭：Uber應該是世界上最大的打車平臺，它率先和文遠知行合作，說明了我們的技術具有領先性。我們接入Uber，對于我們開拓海外市場也是一條捷徑，會更容易被推薦給更多用戶，這件事情對雙方都有利。

《中國企業(yè)家》：這個合作帶來什么實際性的幫助？

韓旭：我們和Uber是2024年9月建立的戰(zhàn)略合作，12月我們就在阿聯酋首都阿布扎比落地了中東最大的商業(yè)運營Robotaxi車隊。這也是迄今中美市場以外最大的公開運營的Robotaxi車隊。今年4月，我們將合作拓展到了迪拜，打開了中東第二城。

5月6日我們雙方又升級了合作，計劃未來5年將新拓展15個城市，包含歐洲、中東等國際市場。可以看到，文遠知行和Uber的合作是最具體、最深入的。

05/
談股價
“我做的很多決定和財富沒關系”

《中國企業(yè)家》：今年2月14日公司股價有一輪暴漲，你怎么看？

韓旭：其實我更關心的是如何把企業(yè)做好。曾經有一次我和戰(zhàn)略團隊說，我們的目標是在未來三四年內把文遠知行做成一家（市值）一兩百億美元的公司。后來我進行了反思，我覺得自己非常功利、沒有理想，沒有想到創(chuàng)造社會價值和把文遠知行做成一家偉大的企業(yè)。

《中國企業(yè)家》：你什么時候做的反思？

韓旭：大約是2022年，因為那個時候行業(yè)也很熱，大家都號稱要做到百億美元市值。后來我覺得衡量一家公司，市值是一個標準，但是還有另一件事更重要，就是有沒有一項技術只有在文遠知行能做，其他的公司沒有做出來，而且這項技術真的能夠造福人類。我更關心如何把這些技術做得更好，產生更大的商業(yè)價值。

圖 | 鄧攀

《中國企業(yè)家》：這個技術具體是指什么？

韓旭：是我們現在正在開發(fā)的一些技術。看股價其實屬于因果倒置，股價是果，或者是果的一個表現，它是夾雜了噪聲的。我們更多應該去關注因，關注如何讓公司變得更偉大，其他的該來總會來。

《中國企業(yè)家》：所以現在你不會每天去看股價了是嗎？

韓旭：我依然會每天看股價，但是我心情平和很多。我肯定要知道公司今天的股價是多少，但是對我來說股價只是一個指標而已。

《中國企業(yè)家》：暴漲的那天，你是不是也收到很多的信息，心情怎么樣？

韓旭：第一，蠻開心的；第二，我也在想為什么會暴漲；第三，我還是馬上告誡自己，不要飄。股價可能波動很大，還是要關注自己眼前的問題。

《中國企業(yè)家》：你是文遠知行的創(chuàng)始人，但是從股權上來看，你不是第一大股東，這是隨著企業(yè)發(fā)展做出的調整嗎？

韓旭：我覺得是機緣巧合。喬布斯離開這個世界的時候，他會遺憾蘋果市值沒有再高10倍嗎？我覺得他不會的。

尤其對于創(chuàng)始人來說，企業(yè)真的像自己的孩子一樣，我當然希望可以把他培養(yǎng)成我想要的樣子，所以我還是需要一定的股權，但是財富一直不是我追求的目標，我做的很多決定和財富沒關系。

06/
談自我成長
堅持做你認為正確的事情

《中國企業(yè)家》：聽說你在2020年左右見了非常多投資人，現在還保持著和幾位投資人一周深談一次的習慣？

韓旭：2018年我從公司的CTO轉為CEO，別人都覺得兩年能轉好就不錯了。2019年公司又開始出現問題，原來的CFO也離開了。我既要做CEO，也要去融資，而融資是我之前很不擅長的領域。

當時我用了“蠻牛戰(zhàn)法”——中國所有的投資人只要愿意見我的，我都見，一天可以見許多投資人，不停地講PPT。因為我相信，即便是失敗，我也要做傾盡所有努力之后的失敗。好在最后我們有宇通客車等機構的支持，還是堅持下來了。

我還很感恩有幾個在我身邊、一直幫我出主意想辦法的人，比如我們的董事鄺子平（編者注：啟明創(chuàng)投創(chuàng)始主管合伙人），也是我們的早期投資人。

《中國企業(yè)家》：他們給你什么建議？

韓旭：比如，鄺子平教給我，作為CEO不可以忽視矛盾。鄺子平告訴我，作為CEO，妥協可能會傷害公司利益。堅持做你認為正確的事情，這是做CEO的基本素質。當然，這個度很難把握，如果做得太過了，別人可能說你一言堂、剛愎自用，但是如果你什么決定都不做，公司就不需要CEO了。好的CEO永遠是把這個度拿捏得非常好的。

《中國企業(yè)家》：外界給你的建議，哪些你做到了，哪些還沒做到？

韓旭：比如修身養(yǎng)性，我覺得我的修養(yǎng)還不夠，重壓之下可能對情緒的把控依然不夠好。哪些做到了現在還不好說。

《中國企業(yè)家》：你有決策失誤或者戰(zhàn)略眼光出錯的時候嗎？

韓旭：我覺得輔助駕駛競爭的殘酷性是超過我的預期的。但如果我知道這么殘酷我還會不會做？可能依然會做。

文遠知行有堅韌的精神，遇強則強。原來以為敵人有1000人，我們帶了3000人，本來打算圍殲敵人，但是后來發(fā)現敵人有一萬人，我們也得照打，死戰(zhàn)不退。最后也是會打贏的，只是可能損傷會大一點，打得更辛苦一點。我們有“雖千萬人，吾往矣”的氣概。

《中國企業(yè)家》：和博世中國合作后，應對競爭還是很吃力嗎？

韓旭：很多中國自動駕駛公司退出了，大家依然還是在競爭，這就是一件很殘酷地往上沖的事情。

市場是瞬息萬變的，沒有人會永遠正確。如果一個人和你說自己所有戰(zhàn)略判斷都是正確的，我覺得他是在吹牛，能有90%對就不錯了。只要錯10%之后有調整的勇氣、信心和韌勁，這就夠了。

《中國企業(yè)家》：如果文遠知行沒有做輔助駕駛業(yè)務，虧損會小一些嗎？

韓旭：這個問題根本都不在我考慮的范圍之內。這就和戰(zhàn)爭會有傷亡一樣，如果最后戰(zhàn)爭沒打贏，戰(zhàn)爭過程中的傷亡再少也是沒有意義的；如果戰(zhàn)爭最后打贏了，就算中間有一段時間傷亡很大，那也是必須付出的代價。在戰(zhàn)爭過程中，更多是要考慮戰(zhàn)爭的結果，如果只考慮傷亡，必輸無疑。

圖 | 鄧攀

《中國企業(yè)家》：“一將功成萬骨枯”，你認同這句話嗎？

韓旭：我其實特別不喜歡這句話。我們做的事情是為了成功，付出了很多代價，大家都很努力，最后我們共享利益，“付出汗水，最后拿金牌”這個比喻更貼切一些。你老想躺著拿金牌，那你再有天賦也不行?？赡芪覀兊奶熨x不是最好的，但是我們是最努力的。

相比于回憶過去，我更想談談未來。我們快到無人駕駛時代了，但還是要克服很多困難。成績已經過去，更多的是應該想未來怎么做，怎么去快速地學習，去適應這個千變萬化、非常殘酷的競爭局面。

《中國企業(yè)家》：怎么才能加速無人駕駛時代的到來？

韓旭：一是政策的支持，現在需要更多自動駕駛大范圍應用的場景。

二是從公司內部角度，組織升級、公司管理很重要。如何選拔、激勵、考核優(yōu)秀的人才，這都是很難的事情，因為越優(yōu)秀的人才越難考核。

《中國企業(yè)家》：文遠知行在人才考核方面有什么創(chuàng)新做法？

韓旭：我們就是結果導向，但結果有一個時間維度。有人十年磨一劍，代表著他前9年沒結果，是否可以承受？很多公司很糾結，不能既要、又要。如果要短期之內出結果，可能就要放棄一些長期的目標，這都需要動態(tài)調整。

《中國企業(yè)家》：結果導向有什么例子？

韓旭：比如說我們的Robosweeper，從結果角度看它是不是一款成功的產品呢？我們現在已經銷售數百輛了，如果銷量突破萬輛，我就認為它是一個非常成功的產品。還有就是文遠知行運營了超2000天Robotaxi，沒有發(fā)生一起主動安全責任事故，這也是一個非常明顯的安全方面的結果導向的例子。
 

來源 | 中國企業(yè)家
作者 | 王文彤
采訪 | 王文彤 任婭斐
編輯 | 馬吉英