編者按：繼與Uber進(jìn)一步擴(kuò)大合作，計(jì)劃在未來五年內(nèi)在15座新增城市部署Robotaxi之后，啟明創(chuàng)投投資企業(yè)文遠(yuǎn)知行（NASDAQ:WRD）日前與迪拜道路與交通管理局RTA、Uber簽署合作協(xié)議，三方將攜手在迪拜落地部署商業(yè)化Robotaxi出行服務(wù)，讓更多用戶享受自動駕駛的便利。

文遠(yuǎn)知行創(chuàng)始人兼CEO韓旭此前接受了《中國企業(yè)家》雜志的采訪，分享了文遠(yuǎn)知行的商業(yè)化模式，商業(yè)化道路上所遇到的挑戰(zhàn)及解決方法。談及出海的選擇，他表示希望像電燈泡把光明帶到各個地方那樣，讓海外用戶也能享受到自動駕駛技術(shù)的便利；他也強(qiáng)調(diào)開拓海外市場，競爭優(yōu)勢始終是技術(shù)過硬、產(chǎn)品可靠、服務(wù)優(yōu)質(zhì)，最重要的是能為當(dāng)?shù)乜蛻魩韺?shí)實(shí)在在的正向收益，為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。展望未來，韓旭指出，無人駕駛時代即將到來，但仍需克服諸多挑戰(zhàn)，應(yīng)著眼于未來，思考如何快速學(xué)習(xí)、持續(xù)進(jìn)化，以適應(yīng)瞬息萬變且異常激烈的競爭環(huán)境。

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文遠(yuǎn)知行創(chuàng)始人兼CEO韓旭

作為文遠(yuǎn)知行創(chuàng)始人兼CEO，韓旭有個愛好，就是和周圍的人分享最近看過的好書。他近期分享的一本書是《超越百歲：長壽的科學(xué)與藝術(shù)》。這是一本講如何照顧自身、健康活著的書。

對企業(yè)來說，健康活著同樣重要。

美股上市半年后，自動駕駛科技公司文遠(yuǎn)知行在商業(yè)化和國際業(yè)務(wù)上的布局腳步一直在加速。5月6日，文遠(yuǎn)知行和Uber平臺宣布擴(kuò)大合作，計(jì)劃未來5年新增15座國際城市部署Robotaxi業(yè)務(wù)，包含歐洲、中東等區(qū)域。

“成績都已經(jīng)過去了，應(yīng)該想未來怎么做，怎么快速學(xué)習(xí)，去適應(yīng)這個千變?nèi)f化、非常殘酷的競爭局面。”韓旭說。

在他看來，自動駕駛的AlphaGo時刻可能會在未來3年左右到來，既需要政策支持和更多應(yīng)用場景，也需要公司內(nèi)部進(jìn)行組織升級，選拔、激勵、考核更優(yōu)秀的人才。

文遠(yuǎn)知行成立于自動駕駛行業(yè)熱潮涌動的2017年，早期專注于Robotaxi業(yè)務(wù)。2018年，韓旭從公司的CTO轉(zhuǎn)型為CEO，2019年公司CFO離職后，他又身兼融資工作，最艱難時，公司賬戶上只剩下能支撐8個月的錢。

2019年至2020年，自動駕駛行業(yè)進(jìn)入“寒冬”，文遠(yuǎn)知行也命懸一線。

有公司高管要退出，韓旭當(dāng)時拿出幾乎所有存款接老股；為了融資，他采用“蠻牛戰(zhàn)術(shù)”，見了一波又一波投資人，最終等到了宇通客車等的投資?！案册荷角Ю镅娺^后盡開顏。”韓旭當(dāng)時在朋友圈寫道。

緩過一口氣后，文遠(yuǎn)知行立即開始了Robobus等新業(yè)務(wù)和海外市場的開辟。在海外市場，現(xiàn)在文遠(yuǎn)知行的業(yè)務(wù)遍布全球10個國家、30個城市，是唯一同時擁有中國、阿聯(lián)酋、新加坡、法國、美國五地自動駕駛牌照的科技企業(yè)。

目前，文遠(yuǎn)知行形成了一個平臺——WeRide One自動駕駛通用技術(shù)平臺和五大產(chǎn)品——Robotaxi、Robobus、Robosweeper（自動駕駛環(huán)衛(wèi)車）、Robovan（自動駕駛貨運(yùn)車）、L2級輔助駕駛解決方案的布局。

其新一代量產(chǎn)Robotaxi車型GXR于2月24日正式獲準(zhǔn)在北京經(jīng)開區(qū)核心區(qū)域、市內(nèi)高鐵站、大興國際機(jī)場等高速路段開展自動駕駛出行收費(fèi)服務(wù)。4月16日起，用戶可通過文遠(yuǎn)知行旗下的移動出行APP“文遠(yuǎn)出行”使用Robotaxi服務(wù)、查閱Robobus的實(shí)時運(yùn)營信息。

近期，《中國企業(yè)家》與韓旭進(jìn)行了一次深度對話，他分享了創(chuàng)業(yè)8年以來公司發(fā)展的跌宕起伏、作為創(chuàng)業(yè)者的心路歷程，以及他對自動駕駛行業(yè)的思考。

以下為精編整理的對話實(shí)錄。

01/
談商業(yè)化
文遠(yuǎn)知行不可能一直“燒錢”

《中國企業(yè)家》：2025年，文遠(yuǎn)知行的目標(biāo)是什么？

韓旭：最重要的目標(biāo)是五條產(chǎn)品線的規(guī)?；虡I(yè)落地。我們也會不斷地?cái)U(kuò)大國際化布局，比如2025年第二季度，我們將在瑞士運(yùn)營Robotaxi和Robobus。我認(rèn)為文遠(yuǎn)知行在國際化方面是遙遙領(lǐng)先的，當(dāng)然要保持這種領(lǐng)先還要繼續(xù)跑，別人也在快速地追趕。

另外，我們還要保證安全。安全的根本是技術(shù)，我們要更加努力地把最新的大語言模型、世界模型融入L4中，因?yàn)樾碌乃惴梢宰尠踩?、舒適性上一個檔次。文遠(yuǎn)知行是一家講究實(shí)用的公司，技術(shù)酷炫、時髦不是我們選擇它的原因，能夠提升我們的性價比、安全性、舒適性，這才是原因。

圖 | 鄧攀

《中國企業(yè)家》：文遠(yuǎn)知行在智駕安全方面有哪些新的布局？

韓旭：文遠(yuǎn)知行一直把安全作為頭等大事和最高優(yōu)先級，我們在技術(shù)側(cè)做了大量工作。

比如我們的L4級自動駕駛方案，在感知側(cè)采用了“毫米波雷達(dá)+超聲波雷達(dá)+攝像頭+激光雷達(dá)”的多模態(tài)傳感器融合感知技術(shù)，可以做到360°無盲區(qū)感知；比如我們的L2級輔助駕駛解決方案在底層軟件上采用了以安全性著稱的QNX操作系統(tǒng)，具備行業(yè)頂級的高可靠性、安全性和實(shí)時性，還具備防御性駕駛能力和360°全方位避障能力，前者可以擬人化地進(jìn)行防御性駕駛來應(yīng)對近距離加塞、以較小角度突然切入或變道、預(yù)判相鄰車道的車輛意圖等。

《中國企業(yè)家》：一家公司做好一條產(chǎn)品線已經(jīng)很難，文遠(yuǎn)知行為什么同時做五條產(chǎn)品線，這是選擇最難的商業(yè)化模式嗎？

韓旭：對。我覺得有一些難而正確的、收益很大的事情是要做的。

Robotaxi能夠產(chǎn)生一定的收入，但是單量還有很長的爬坡期，而像Robosweeper、Robobus等產(chǎn)品，只要你做得好，單量很快會上去。

企業(yè)最重要的一點(diǎn)是通過技術(shù)創(chuàng)造價值、產(chǎn)生利潤。文遠(yuǎn)知行不可能一直“燒錢”。

評估我們產(chǎn)品是不是足夠聚焦。我的回答是“是”。因?yàn)槲覀儧]有做五套技術(shù)，我們就聚焦一套技術(shù)，其實(shí)就是一魚五吃，一套技術(shù)應(yīng)用到五條產(chǎn)品線。

《中國企業(yè)家》：怎么能做到聚焦一套技術(shù)？

韓旭：我們使用了WeRide One自動駕駛通用技術(shù)平臺來搭建產(chǎn)品線，這個平臺具備三個優(yōu)勢：通用性，軟件、硬件、云架構(gòu)三端高度通用，將標(biāo)準(zhǔn)的自動駕駛能力快速復(fù)制到不同車型、不同場景中；全冗余的極致安全性，軟、硬件均為全冗余，確保全場景下的極致安全；自我訓(xùn)練，利用平臺搜集不同城市交通場景的數(shù)據(jù)，持續(xù)自我訓(xùn)練和自我優(yōu)化，讓文遠(yuǎn)知行的技術(shù)形成飛輪效應(yīng)。

《中國企業(yè)家》：在做五條產(chǎn)品線時，內(nèi)部有什么不同意見嗎？

韓旭：我覺得五條產(chǎn)品線是像一棵樹的枝條一樣逐漸分出來的。

最早我們只有Robotaxi，2020年我開始想做Robobus，這個產(chǎn)品當(dāng)時產(chǎn)生了很多爭論，大家說我們是不是偏離了主線？我說不是的，因?yàn)槟莻€時候已經(jīng)有一些應(yīng)用機(jī)會，而且我們有宇通客車的支持。我認(rèn)為宇通客車是世界第一的商用車公司，我們一起做了世界上第一款沒有方向盤、沒有腳踏板的Robobus，目前在10個國家、30個城市測試或運(yùn)營。這是個劃時代的產(chǎn)品，2021年完成，四年以后依然非常領(lǐng)先。

第二根枝條是Robovan，當(dāng)時想的是既然能夠做大車，我們就能送貨，這個是和中通快遞、江鈴汽車合作開發(fā)的。

第三根枝條是Robosweeper，這里面又分了2條線，一條是大的6噸車，一條是1噸小車。

再接下來是和博世中國合作的L2級輔助駕駛解決方案。我們始終是用一套算法去做，不是一開始做五件事，而是一個有機(jī)的、逐漸生長的過程。

《中國企業(yè)家》：剛成立的時候，你就想過要做這么多產(chǎn)品線嗎，還是碰到合適的合作伙伴摸索出來的？

韓旭：剛開始只是小芽，什么時候長出枝條要看具體條件。我們可能還有其他要做的產(chǎn)品，但要遇到非常好的合作伙伴，我們才會再長出一根枝條。但主干就是我們的無人駕駛技術(shù)，因?yàn)槲艺J(rèn)為我們有世界上最好的無人駕駛技術(shù)。

《中國企業(yè)家》：哪次長出枝條是討論最激烈的？

韓旭：我覺得是在分出L2，也就是和博世中國合作的時候。那個產(chǎn)品是2022年開始做的，大家會說，L4公司開始做L2是不是會有什么問題？當(dāng)時比較流行的說法就是“沿途下蛋”，但是我現(xiàn)在看到的，真正做到的就文遠(yuǎn)知行一家。

《中國企業(yè)家》：這些不同意見，內(nèi)部是怎么達(dá)成一致的？

韓旭：有些事情我們經(jīng)過充分討論確定以后，大家會一條心往前走。

我經(jīng)常讀的一本書叫“HIGH OUTPUT MANAGEMENT”。我把這本書稱為管理學(xué)“圣經(jīng)”，放在包里沒事就拿出來讀。

第四章是關(guān)于怎么去管理，這是我特別喜歡的一章。里面提到，管理一定要讓每個人充分發(fā)表意見。公司為什么會有CEO呢？就是充分討論以后要有一個非常明確的結(jié)論，大家都認(rèn)同這一點(diǎn)，一起去做，CEO就是下這個結(jié)論的人。

書里面也提到一句話，meeting and decision。你當(dāng)然可以“一言堂”下結(jié)論，但是執(zhí)行的時候會出現(xiàn)很大的問題。到底下你看不見的地方，大家按照自己的想法來，執(zhí)行出來就走樣了。

我們非常重視討論，做一件事情，我們員工的第一反應(yīng)是為什么要做這件事、要不要干，而不是直接就去干了，討論好之后，再下定論、執(zhí)行。

每個人都有思維的盲區(qū)，你不可能管所有事情。這就是為什么有很多CEO的想法和落地效果不一樣，因?yàn)闆]有經(jīng)過充分討論之后形成統(tǒng)一認(rèn)識。

我們一年開兩次戰(zhàn)略會，最核心的十多個管理層一起開會。我們的戰(zhàn)略會進(jìn)行非常深刻的討論，把世俗工作扔開、把級別扔開，大家只問是非對錯。我們討論清楚后，整個團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力就非常強(qiáng)。

02/
談行業(yè)格局
充分競爭后，才能驗(yàn)證模式是否成立

《中國企業(yè)家》：2022年時，為什么在L2級輔助駕駛上面的討論是最激烈的？

韓旭：做L2還是L4，分歧一直都存在。

一個分歧是為什么現(xiàn)在做？因?yàn)閭鞲衅靼l(fā)生了巨大的變化。以前L2的車上只用攝像頭，不能用激光雷達(dá)，因?yàn)榧す饫走_(dá)太貴了，一個旋轉(zhuǎn)式、機(jī)械式激光雷達(dá)就算降到3萬美元也和一輛車的價格差不多了。但是后來出現(xiàn)了固態(tài)激光雷達(dá)，我覺得這是一個具有里程碑意義的進(jìn)展，第一次把激光雷達(dá)的價格降到了2000元人民幣左右。此外，英偉達(dá)推出了Orin芯片，一個芯片是254 TOPS，兩個芯片就可以滿足L2的要求了。

這兩個條件加在一起，我們覺得可以做L2了。當(dāng)然會很困難，除了要把L4瘦身到L2，還要和已經(jīng)做了三四年的公司去比拼，但那個時候我們還是有信心能做到最頭部。

我們花了18個月的時間，和博世中國一起給奇瑞汽車研發(fā)了星紀(jì)元品牌的L2級輔助駕駛解決方案。據(jù)我所知，我們是唯一一家在英偉達(dá)芯片上使用QNX操作系統(tǒng)的企業(yè)，因?yàn)椴┦乐袊鴮Π踩杂蟹浅８叩囊蟆?/span>

當(dāng)時大家討論的是為什么我們不能像競爭對手一樣好好地做一家純L4公司，為什么要做這么多？原因就是，很多純L4的公司經(jīng)歷了高峰和低谷，高峰的時候大家都說無人駕駛明天就能成功，低谷的時候大家懷疑是不是永遠(yuǎn)不可能成功。我們有信心能看到無人駕駛時代的到來，但是我們知道這條路很長，在這個過程中企業(yè)要賺錢，L4加輔助駕駛是一個很好的方式。

《中國企業(yè)家》：實(shí)際上它賺錢的效果好嗎？

韓旭：我覺得現(xiàn)在還在孕育期。

《中國企業(yè)家》：這個周期是不是比你之前設(shè)想的要長一些？

韓旭：是的，確實(shí)是比我們設(shè)想的要長。

《中國企業(yè)家》：為什么會比設(shè)想的長？

韓旭：主要是競爭格局的變化。比如巨頭華為入局、車廠堅(jiān)持自研，還有很多競爭對手，基本上大家的產(chǎn)品價格都比較低。當(dāng)然市場競爭是正常的，沒有人可以100%地預(yù)測市場，我覺得目前來看這個方向還是非常正確的。

《中國企業(yè)家》：有自動駕駛創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，輔助駕駛的商業(yè)模式是不成立的，供應(yīng)商要么被主機(jī)廠瘋狂壓價，要么會面臨很大的資金壓力，你認(rèn)同嗎？

韓旭：一個模式成立還是不成立，現(xiàn)在還很難下結(jié)論。

以打車和共享單車為例，滴滴、快的大戰(zhàn)的時候，也有人認(rèn)為這個模式是不成立的，共享單車大戰(zhàn)的時候也是。但等最后進(jìn)入決賽，只剩下幾個玩家的時候，它一定是成立的。

假設(shè)今天只剩1-2家輔助駕駛解決方案商，這個模式就會成立，但是前提條件是它們的系統(tǒng)比大部分的車廠自研和其他友商的技術(shù)領(lǐng)先許多。

再比如計(jì)算機(jī)，一開始是沒有通用操作系統(tǒng)的，每個計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠商都在生產(chǎn)專業(yè)操作系統(tǒng)，但后來UNIX橫空出世，在很多機(jī)器上做借鑒、變種，后面才出現(xiàn)了Linux，通用操作系統(tǒng)這個模式也成立了。

所以我覺得，我們也必須經(jīng)過充分競爭，剩下幾家，也有車廠愿意買單，模式就成立了。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在五大產(chǎn)品線的營收比重如何？

韓旭：我覺得是比較均衡的，比重很多時候是一個因變量，根據(jù)市場的變化而變化，我們肯定是哪個投入產(chǎn)出比最好就優(yōu)先發(fā)展哪個。

《中國企業(yè)家》：你認(rèn)為哪些場景還需要更多落地？哪些場景是應(yīng)該能落地、目前還沒辦法落地的？

韓旭：我覺得Robosweeper落地的速度還應(yīng)該更快一點(diǎn)。中國進(jìn)入人口老齡化社會，很多年輕人不愿意去做環(huán)衛(wèi)工人了。但是現(xiàn)在有些地方的考核不是以地面的清掃效果為標(biāo)準(zhǔn)，而是以投入了多少人力為標(biāo)準(zhǔn)，那么自動駕駛就不符合這個標(biāo)準(zhǔn)了。隨著勞動力老齡化程度的加重，有很多情況都會慢慢改變。

《中國企業(yè)家》：還有其他場景嗎？

韓旭：比如說L3應(yīng)該加快城市試點(diǎn)，能夠讓我們這樣技術(shù)更領(lǐng)先的公司更容易實(shí)現(xiàn)落地。

《中國企業(yè)家》：公司有曾經(jīng)砍掉的產(chǎn)品線嗎？

韓旭：當(dāng)然有。比如我們現(xiàn)在做的自動駕駛環(huán)衛(wèi)車，原本在1噸和6噸的車之外還有一款3噸的車，但是我們覺得工程資源非常有限，能把1噸和6噸的車做好已經(jīng)不錯了，所以3噸的車我們先往后放，未來也有可能會做。

《中國企業(yè)家》：為什么選擇先暫緩3噸的車？

韓旭：是市場決定的。因?yàn)橹鞲傻缆肥?噸車掃的，小路是1噸車掃的，3噸車的功能方面，6噸車和1噸車都可以做到。

《中國企業(yè)家》：對文遠(yuǎn)知行來說，商業(yè)化道路上最大的挑戰(zhàn)是什么，是如何解決的？

韓旭：挑戰(zhàn)有三個，第一是軟硬件一體解決方案的穩(wěn)定性和可靠性，第二是財(cái)務(wù)上ROI（投資回報率）是否符合市場需求和預(yù)期，第三是各地不同的準(zhǔn)入許可、運(yùn)營范圍等。

針對第一點(diǎn)，需要我們在車輛前期設(shè)計(jì)階段就開始多方協(xié)同合作。例如，我們和吉利遠(yuǎn)程合作開發(fā)了量產(chǎn)Robotaxi車型——GXR，和宇通客車合作實(shí)現(xiàn)了Robobus和Robosweeper的前裝量產(chǎn)，這是非常大的突破。

針對第二點(diǎn)，WeRide One作為一個自動駕駛通用技術(shù)平臺，不僅能應(yīng)用于不同的L4級自動駕駛車輛，也可為量產(chǎn)的L2級輔助駕駛解決方案進(jìn)行高效的定向開發(fā)，以最低研發(fā)成本適配不同車型、實(shí)現(xiàn)不同級別的自動駕駛，大幅降低研發(fā)成本，實(shí)現(xiàn)軟件降本。在降低人工成本方面，文遠(yuǎn)知行在很多地方運(yùn)營的Robotaxi、Robobus和Robosweeper已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了純無人運(yùn)營。在政策允許的情況下，我們所有產(chǎn)品都會往這個方向推動。此外，通過前裝量產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理，我們還實(shí)現(xiàn)了硬件降本。

針對第三點(diǎn)，舉一個例子，文遠(yuǎn)知行2021年就進(jìn)入中東市場，在阿聯(lián)酋首都阿布扎比落地了公開運(yùn)營的Robotaxi服務(wù)，一直保持與阿布扎比交通部等當(dāng)?shù)卣块T的積極交流和互動。在安全運(yùn)營了2年多之后，拿到了由阿聯(lián)酋總理親自頒發(fā)的中東第一張自動駕駛牌照，這也是全球首張覆蓋全域全車系的自動駕駛牌照。

03/
談至暗時刻
最后的勝利往往在于再堅(jiān)持一下的努力之中

《中國企業(yè)家》：在2024年，上市是不是文遠(yuǎn)知行最重要的進(jìn)展？

韓旭：是的。

《中國企業(yè)家》：聽說你在去美國上市這件事上很堅(jiān)持，有投資人建議你選擇港股，但是你沒有動搖？

韓旭：選擇哪個市場和當(dāng)時的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)所在細(xì)分領(lǐng)域等各個方面都有關(guān)系。在合法合規(guī)的前提下，我們選擇一個流動性比較好的資本市場，這是很自然的選擇。

《中國企業(yè)家》：公司剛成立時，你有一個明確的目標(biāo)一定要在美國上市嗎？

韓旭：沒有。我們的愿景還是要用無人駕駛技術(shù)改變?nèi)祟惓鲂校屓祟惓鲂懈影踩?、?jīng)濟(jì)、方便、舒適。我覺得如果一個人的學(xué)習(xí)目的只是為了考上一流大學(xué)、找個好工作然后娶妻生子，就不夠有意義了，這個目的我是不能接受的，這也是對自己的才智和社會資源的浪費(fèi)。學(xué)習(xí)的目的是掌握獲得知識、創(chuàng)造知識的能力。

《中國企業(yè)家》：公司上市時，市值和估值沒有出現(xiàn)比較大的倒掛，是不是來自投資人的阻力比較小？

韓旭：是的。我們在文遠(yuǎn)知行經(jīng)常說“行穩(wěn)致遠(yuǎn)”，這和我們一直非常穩(wěn)步地發(fā)展有很大關(guān)系，這也代表我們在資本熱潮時，沒有瘋狂地漲估值。而且我們成立8年以來，就算在最困難的時候也沒有因?yàn)橘Y金短缺解雇過員工。這是我們非常驕傲的事情。

員工加入我們，除非他績效持續(xù)不行，否則我不會裁掉他。我覺得作為一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、一個好的將軍，要做到愛兵如子、有同理心。你看到苦難的事情發(fā)生，要感同身受，而不是獨(dú)善其身。我沒看到一個獨(dú)善其身的人可以做好領(lǐng)導(dǎo)。

《中國企業(yè)家》：2020年是你們最困難的時候嗎？

韓旭：對。2019年底開始資本寒冬，2020年現(xiàn)金最少的時候我們只能支撐8個月了。每融到一筆新的錢，（現(xiàn)金流）就續(xù)上一點(diǎn)，我們只有8個月的錢的狀態(tài)持續(xù)了一年。那段時間在不停地融錢、撐時間，直到宇通客車等機(jī)構(gòu)投資我們。

《中國企業(yè)家》：當(dāng)時內(nèi)部有討論要把公司賣掉嗎？

韓旭：肯定是有的，如果企業(yè)經(jīng)營不下去了，賣掉總比關(guān)門解散強(qiáng)。

《中國企業(yè)家》：當(dāng)時有接觸買家嗎？你有動搖嗎？

韓旭：沒有特別細(xì)地去接觸，但是有一些人來（接觸）。我當(dāng)時倒沒有掙扎，我想等到需要掙扎的時候再去考慮掙扎這個問題，（當(dāng)時）還沒到那個時候。等比賽打輸了，我再考慮怎么向觀眾道歉，在比賽還沒結(jié)束的時候，我永遠(yuǎn)傾盡全力去比賽。我很喜歡《論持久戰(zhàn)》中的一句話：“最后的勝利，往往在于再堅(jiān)持一下的努力之中?！?/strong>

《中國企業(yè)家》：2020年，聽說有一些高管想要退出，如果沒有投資人愿意接老股的話，你會去接嗎？

韓旭：我當(dāng)時已經(jīng)把基本上所有的存款都拿出來去接老股了，就留了一點(diǎn)點(diǎn)生活費(fèi)。

但其實(shí)我并不建議這樣，這個世界有太多孤注一擲、力挽狂瀾的悲情英雄主義，其實(shí)那是沒有辦法的辦法。我當(dāng)時沒想過公司能做成今天這么大的規(guī)模，只是做一切的努力，不讓自己和企業(yè)沉下去而已。

《中國企業(yè)家》：那次危機(jī)是公司經(jīng)過的最嚴(yán)酷的一次考驗(yàn)嗎？

韓旭：我只是希望不會再有那么多的考驗(yàn)了，誰都不知道未來會遇到什么困難。

我們還有很多目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，比如文遠(yuǎn)知行現(xiàn)在還沒有盈利，每天處理的問題復(fù)雜程度越來越高。公司四五十人的時候，可以靠親情去管理，公司變成四五百人的時候，要靠組織管理，公司變成四五千人的時候，就不光靠組織文化管理了。一個企業(yè)的規(guī)模每擴(kuò)大10倍，會面臨著更多不同的問題，所以很難講（那次危機(jī)）是不是最困難的一次。

04/
談出海
我們經(jīng)歷了“先發(fā)者劣勢”

《中國企業(yè)家》：2021年公司剛拿到一筆錢，就開始去海外市場布局，當(dāng)時是怎么想的？

韓旭：2021年連“出?！边@個詞都沒有。當(dāng)時我們內(nèi)部也是有討論的，有人說，剛緩過來一口氣就要出去？去開拓海外市場這件事很復(fù)雜，中國市場還沒做好，怎么就去做這件事？

我當(dāng)時就覺得海外市場挺大的，算賬能算清楚，我們要去努力開拓，要有進(jìn)取精神，所以就去做了。

《中國企業(yè)家》：當(dāng)時設(shè)想的挑戰(zhàn)有哪些？

韓旭：比如說經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律和政策等等，每個地方都不一樣。但我們想把自動駕駛技術(shù)帶到不同的海外市場。我很喜歡一句話，愛迪生發(fā)明了電燈泡，照亮的不僅僅是美國，照亮的是整個世界。

我們也想像電燈泡把光明帶到各個地方那樣，這個世界能做純無人駕駛的公司沒有幾家，如果我們能夠把技術(shù)帶到海外市場，讓海外用戶也能享受到科技的便利，為什么不做？

我們在中國也享受到了很多現(xiàn)代文明的福利，特別是醫(yī)藥文明。如果有一種特效藥生產(chǎn)出來，我們難道會不用嗎？我們也會用。

《中國企業(yè)家》：公司在海外踩過什么坑？

韓旭：我可以分享一個踩坑的經(jīng)歷，就是當(dāng)我們在海外做得不錯的時候，會有中國同行去挖你的人，然后簡單復(fù)制你的模式，這可能就是所謂的“先發(fā)者劣勢”。

《中國企業(yè)家》：后來怎么解決這個問題的？

韓旭：要有足夠的人才儲備，而且要跑得夠快。人才儲備很重要，這也是我們?yōu)槭裁床辉敢庖驗(yàn)殄X的問題去解雇員工。

《中國企業(yè)家》：你覺得文遠(yuǎn)知行在海外業(yè)務(wù)上做對了什么？

韓旭：開拓海外市場，競爭優(yōu)勢始終是技術(shù)過硬、產(chǎn)品可靠、服務(wù)優(yōu)質(zhì)，最重要的是要能為當(dāng)?shù)乜蛻魩韺?shí)實(shí)在在的正向收益，為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

我們在這方面積累了一些經(jīng)驗(yàn)，比如要保持與當(dāng)?shù)卣姆e極互動，確保公司在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營完全合法合規(guī)，且推動有利于自動駕駛行業(yè)發(fā)展的新的政策法規(guī)的出臺；保持與當(dāng)?shù)厣舷掠魏献骰锇榈暮献?，包含投資人、車企、交通集團(tuán)等，讓自動駕駛成為當(dāng)?shù)刂悄芙煌ㄉ壍囊徊糠?，而非外來競爭者，降低文化陌生感和排斥感；產(chǎn)品要做到本土化適配，最大化滿足產(chǎn)品在海外的功能適應(yīng)性、法規(guī)適應(yīng)性、環(huán)境適應(yīng)性。

《中國企業(yè)家》：和Uber合作，是希望解決什么問題？

韓旭：Uber應(yīng)該是世界上最大的打車平臺，它率先和文遠(yuǎn)知行合作，說明了我們的技術(shù)具有領(lǐng)先性。我們接入Uber，對于我們開拓海外市場也是一條捷徑，會更容易被推薦給更多用戶，這件事情對雙方都有利。

《中國企業(yè)家》：這個合作帶來什么實(shí)際性的幫助？

韓旭：我們和Uber是2024年9月建立的戰(zhàn)略合作，12月我們就在阿聯(lián)酋首都阿布扎比落地了中東最大的商業(yè)運(yùn)營Robotaxi車隊(duì)。這也是迄今中美市場以外最大的公開運(yùn)營的Robotaxi車隊(duì)。今年4月，我們將合作拓展到了迪拜，打開了中東第二城。

5月6日我們雙方又升級了合作，計(jì)劃未來5年將新拓展15個城市，包含歐洲、中東等國際市場。可以看到，文遠(yuǎn)知行和Uber的合作是最具體、最深入的。

05/
談股價
“我做的很多決定和財(cái)富沒關(guān)系”

《中國企業(yè)家》：今年2月14日公司股價有一輪暴漲，你怎么看？

韓旭：其實(shí)我更關(guān)心的是如何把企業(yè)做好。曾經(jīng)有一次我和戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)說，我們的目標(biāo)是在未來三四年內(nèi)把文遠(yuǎn)知行做成一家（市值）一兩百億美元的公司。后來我進(jìn)行了反思，我覺得自己非常功利、沒有理想，沒有想到創(chuàng)造社會價值和把文遠(yuǎn)知行做成一家偉大的企業(yè)。

《中國企業(yè)家》：你什么時候做的反思？

韓旭：大約是2022年，因?yàn)槟莻€時候行業(yè)也很熱，大家都號稱要做到百億美元市值。后來我覺得衡量一家公司，市值是一個標(biāo)準(zhǔn)，但是還有另一件事更重要，就是有沒有一項(xiàng)技術(shù)只有在文遠(yuǎn)知行能做，其他的公司沒有做出來，而且這項(xiàng)技術(shù)真的能夠造福人類。我更關(guān)心如何把這些技術(shù)做得更好，產(chǎn)生更大的商業(yè)價值。

圖 | 鄧攀

《中國企業(yè)家》：這個技術(shù)具體是指什么？

韓旭：是我們現(xiàn)在正在開發(fā)的一些技術(shù)。看股價其實(shí)屬于因果倒置，股價是果，或者是果的一個表現(xiàn)，它是夾雜了噪聲的。我們更多應(yīng)該去關(guān)注因，關(guān)注如何讓公司變得更偉大，其他的該來總會來。

《中國企業(yè)家》：所以現(xiàn)在你不會每天去看股價了是嗎？

韓旭：我依然會每天看股價，但是我心情平和很多。我肯定要知道公司今天的股價是多少，但是對我來說股價只是一個指標(biāo)而已。

《中國企業(yè)家》：暴漲的那天，你是不是也收到很多的信息，心情怎么樣？

韓旭：第一，蠻開心的；第二，我也在想為什么會暴漲；第三，我還是馬上告誡自己，不要飄。股價可能波動很大，還是要關(guān)注自己眼前的問題。

《中國企業(yè)家》：你是文遠(yuǎn)知行的創(chuàng)始人，但是從股權(quán)上來看，你不是第一大股東，這是隨著企業(yè)發(fā)展做出的調(diào)整嗎？

韓旭：我覺得是機(jī)緣巧合。喬布斯離開這個世界的時候，他會遺憾蘋果市值沒有再高10倍嗎？我覺得他不會的。

尤其對于創(chuàng)始人來說，企業(yè)真的像自己的孩子一樣，我當(dāng)然希望可以把他培養(yǎng)成我想要的樣子，所以我還是需要一定的股權(quán)，但是財(cái)富一直不是我追求的目標(biāo)，我做的很多決定和財(cái)富沒關(guān)系。

06/
談自我成長
堅(jiān)持做你認(rèn)為正確的事情

《中國企業(yè)家》：聽說你在2020年左右見了非常多投資人，現(xiàn)在還保持著和幾位投資人一周深談一次的習(xí)慣？

韓旭：2018年我從公司的CTO轉(zhuǎn)為CEO，別人都覺得兩年能轉(zhuǎn)好就不錯了。2019年公司又開始出現(xiàn)問題，原來的CFO也離開了。我既要做CEO，也要去融資，而融資是我之前很不擅長的領(lǐng)域。

當(dāng)時我用了“蠻牛戰(zhàn)法”——中國所有的投資人只要愿意見我的，我都見，一天可以見許多投資人，不停地講PPT。因?yàn)槲蚁嘈牛?strong>即便是失敗，我也要做傾盡所有努力之后的失敗。好在最后我們有宇通客車等機(jī)構(gòu)的支持，還是堅(jiān)持下來了。

我還很感恩有幾個在我身邊、一直幫我出主意想辦法的人，比如我們的董事鄺子平（編者注：啟明創(chuàng)投創(chuàng)始主管合伙人），也是我們的早期投資人。

《中國企業(yè)家》：他們給你什么建議？

韓旭：比如，鄺子平教給我，作為CEO不可以忽視矛盾。鄺子平告訴我，作為CEO，妥協(xié)可能會傷害公司利益。堅(jiān)持做你認(rèn)為正確的事情，這是做CEO的基本素質(zhì)。當(dāng)然，這個度很難把握，如果做得太過了，別人可能說你一言堂、剛愎自用，但是如果你什么決定都不做，公司就不需要CEO了。好的CEO永遠(yuǎn)是把這個度拿捏得非常好的。

《中國企業(yè)家》：外界給你的建議，哪些你做到了，哪些還沒做到？

韓旭：比如修身養(yǎng)性，我覺得我的修養(yǎng)還不夠，重壓之下可能對情緒的把控依然不夠好。哪些做到了現(xiàn)在還不好說。

《中國企業(yè)家》：你有決策失誤或者戰(zhàn)略眼光出錯的時候嗎？

韓旭：我覺得輔助駕駛競爭的殘酷性是超過我的預(yù)期的。但如果我知道這么殘酷我還會不會做？可能依然會做。

文遠(yuǎn)知行有堅(jiān)韌的精神，遇強(qiáng)則強(qiáng)。原來以為敵人有1000人，我們帶了3000人，本來打算圍殲敵人，但是后來發(fā)現(xiàn)敵人有一萬人，我們也得照打，死戰(zhàn)不退。最后也是會打贏的，只是可能損傷會大一點(diǎn)，打得更辛苦一點(diǎn)。我們有“雖千萬人，吾往矣”的氣概。

《中國企業(yè)家》：和博世中國合作后，應(yīng)對競爭還是很吃力嗎？

韓旭：很多中國自動駕駛公司退出了，大家依然還是在競爭，這就是一件很殘酷地往上沖的事情。

市場是瞬息萬變的，沒有人會永遠(yuǎn)正確。如果一個人和你說自己所有戰(zhàn)略判斷都是正確的，我覺得他是在吹牛，能有90%對就不錯了。只要錯10%之后有調(diào)整的勇氣、信心和韌勁，這就夠了。

《中國企業(yè)家》：如果文遠(yuǎn)知行沒有做輔助駕駛業(yè)務(wù)，虧損會小一些嗎？

韓旭：這個問題根本都不在我考慮的范圍之內(nèi)。這就和戰(zhàn)爭會有傷亡一樣，如果最后戰(zhàn)爭沒打贏，戰(zhàn)爭過程中的傷亡再少也是沒有意義的；如果戰(zhàn)爭最后打贏了，就算中間有一段時間傷亡很大，那也是必須付出的代價。在戰(zhàn)爭過程中，更多是要考慮戰(zhàn)爭的結(jié)果，如果只考慮傷亡，必輸無疑。

圖 | 鄧攀

《中國企業(yè)家》：“一將功成萬骨枯”，你認(rèn)同這句話嗎？

韓旭：我其實(shí)特別不喜歡這句話。我們做的事情是為了成功，付出了很多代價，大家都很努力，最后我們共享利益，“付出汗水，最后拿金牌”這個比喻更貼切一些。你老想躺著拿金牌，那你再有天賦也不行?？赡芪覀兊奶熨x不是最好的，但是我們是最努力的。

相比于回憶過去，我更想談?wù)勎磥怼Ｎ覀兛斓綗o人駕駛時代了，但還是要克服很多困難。成績已經(jīng)過去，更多的是應(yīng)該想未來怎么做，怎么去快速地學(xué)習(xí)，去適應(yīng)這個千變?nèi)f化、非常殘酷的競爭局面。

《中國企業(yè)家》：怎么才能加速無人駕駛時代的到來？

韓旭：一是政策的支持，現(xiàn)在需要更多自動駕駛大范圍應(yīng)用的場景。

二是從公司內(nèi)部角度，組織升級、公司管理很重要。如何選拔、激勵、考核優(yōu)秀的人才，這都是很難的事情，因?yàn)樵絻?yōu)秀的人才越難考核。

《中國企業(yè)家》：文遠(yuǎn)知行在人才考核方面有什么創(chuàng)新做法？

韓旭：我們就是結(jié)果導(dǎo)向，但結(jié)果有一個時間維度。有人十年磨一劍，代表著他前9年沒結(jié)果，是否可以承受？很多公司很糾結(jié)，不能既要、又要。如果要短期之內(nèi)出結(jié)果，可能就要放棄一些長期的目標(biāo)，這都需要動態(tài)調(diào)整。

《中國企業(yè)家》：結(jié)果導(dǎo)向有什么例子？

韓旭：比如說我們的Robosweeper，從結(jié)果角度看它是不是一款成功的產(chǎn)品呢？我們現(xiàn)在已經(jīng)銷售數(shù)百輛了，如果銷量突破萬輛，我就認(rèn)為它是一個非常成功的產(chǎn)品。還有就是文遠(yuǎn)知行運(yùn)營了超2000天Robotaxi，沒有發(fā)生一起主動安全責(zé)任事故，這也是一個非常明顯的安全方面的結(jié)果導(dǎo)向的例子。
 

來源 | 中國企業(yè)家
作者 | 王文彤
采訪 | 王文彤 任婭斐
編輯 | 馬吉英